人は、一度にたくさんのことを決められない。
これは診断士として現場に入っていて、何度も思い知ったことだ。社長に「では、この業務を、この方法で、この予算で、来月から始めましょう」と一気に提案すると、たいてい止まる。一つひとつは納得していても、まとめて差し出されると決められない。持ち帰ります、で終わる。
無料から有料まで続くサービスを設計するとき、私はこの「決められなさ」を真ん中に置いた。各段階で、お客さんに求める決断を、一つだけにする。
段ごとに、問いを一つに絞る
入口の三分診断で求める決断は、たった一つ。「もう少し詳しく見てみるか、どうか」。それだけだ。ここで料金の話も、導入の話も持ち出さない。次へ進むかどうか、だけを決めてもらう。
詳細診断で求める決断も、一つ。「最初に試す業務を、どれにするか」。たくさんの候補を並べたうえで、まず一件に絞ってもらう。ここでもまだ、お金は求めない。
有料の設計書で求める決断は、「社内で、これを進める判断をするか」。月額の契約で求める決断は、「この業務を、続けて任せるか」。
こうやって並べてみると、各段で問いはいつも一つだ。進むか／どれにするか／やるか／続けるか。一段のぼるたびに、答えるべき問いが一つだけ目の前にある。だから止まらない。
次の段では、前で渡していないものを渡す
問いを一つに絞ると、もう一つ守らなければならない決まりが出てくる。
それは、次の段では、前の段で渡していない固有の成果物を渡す、ということだ。
これを破ると、さっき書いた「無料の続きに見える」問題に逆戻りする。詳細診断で工数や優先順位まで出したのに、有料商品が同じことを少し丁寧に言い直しただけなら、お金を払う理由がない。
だから各段で、渡すものをはっきり分けた。入口は向き・不向き。詳細診断は工数と優先順位と検証計画。有料の設計書は、稟議に出せる体裁と、判断のための数字と、三案の比較。月額は、実際に業務を動かす仕組みそのもの。
前の段の出力を、次の段が受け取って、その上に固有のものを積む。同じ入力を二度求めない。同じ答えを二度返さない。一段ごとに、必ず新しい何かが手に入る。
階段は、急すぎても緩すぎても止まる
価値の階段は、段差の高さが難しい。
段差が高すぎると、人は上れない。三分診断のすぐ後に「では月額十三万円の契約を」と出したら、誰も進まない。心理的にも金額的にも、跳びすぎている。
逆に段差が低すぎても、これはこれで進まない。各段の違いが曖昧で、「で、次に進むと何が変わるの」が伝わらないと、その場に留まる。
だから段の数と高さを、何度も置き直した。無料を二段にしたのも、有料のいちばん最初を低い金額にしたのも、この段差の調整だ。無料で深く理解してもらってから、低い金額の有料商品で一度だけ財布を開いてもらう。そこで満足できたら、その先の月額へ進む。一段が、次の一段にちょうど手が届く高さになっているか。それをずっと気にしていた。
売る側の都合で、段をまとめない
設計していると、つい段をまとめたくなる瞬間がある。
詳細診断と有料設計書を一つにして、まとめて買ってもらえば早いんじゃないか。診断のあとすぐ月額を勧めれば、契約までが短いんじゃないか。──売る側の効率で考えると、段は減らしたくなる。
でも、それは決められなさを無視している。段をまとめるほど、一度に求める決断が増えて、相手は止まる。短くしたつもりが、かえって途中で止まる人を増やす。
だから、急がば回れで段を保った。一段につき決断は一つ。次の段では新しいものを渡す。段差は、手が届く高さに。──このリズムを守ることが、結局いちばん多くの人を最後まで連れていく道だった。
ここまでで、価値の階段の刻み方が決まった。次の回は、この階段の途中で一度つまずいた話だ。九千八百円の最初の有料商品が、どうしても「無料の続き」に見えてしまった。その商品を、どう作り直したかを書いていく。